首先，亚马逊的市场定位本来就是在高端消费上，就是说在亚马逊上买书的都是高消费人士，他们根本不在意亚马逊的书是否降价，所以这种情况增加降价提醒功能对这些老顾客来说只是干扰，其次，中国亚马逊kindle因为机器本身并不赚钱，所以是从来不讲价的，因此从这个层面来说，增加降价功能提醒也是画蛇添足，多此一举。
亚马逊降价为什么没有红标
达到13% off的图标，是深红色的。
亚马逊自动给那些在30天内最低价的商品所添加的图标。
如果你的商品的新价格是该商品在30天内的最低价，那么系统就会自动为该商品添加一个折扣小图标
亚马逊降价标签维持多久
一般维持30天左右。这种折扣标识不是由任何站内促销活动设置的，是系统根据你30天内最低售价自动抓取生成的，折扣大小不同，图标的颜色显示也会存在不同，折扣超过百分之十会显示红色，折扣低于或等于百分之十会显示橙色，想要这种标识要维持一个价格30天以上，再降价至你需要的折扣价格，系统就会生成这种标签。
亚马逊收到一星rating就要降价吗
不需要降价。
亚马逊公司（Amazon，简称亚马逊；NASDAQ：AMZN），是美国最大的一家网络电子商务公司，位于华盛顿州的西雅图。是网络上最早开始经营电子商务的公司之一，亚马逊成立于1994年，一开始只经营网络的书籍销售业务，现在则扩及了范围相当广的其他产品，已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第二大互联网企业，在公司名下，也包括了AlexaInternet、a9、lab216、和互联网电影数据库（InternetMovieDatabase，IMDB）等子公司。
亚马逊及其它销售商为客户提供数百万种独特的全新、翻新及二手商品，如图书、影视、音乐和游戏、数码下载、电子和电脑、家居园艺用品、玩具、婴幼儿用品、食品、服饰、鞋类和珠宝、健康和个人护理用品、体育及户外用品、玩具、汽车及工业产品等。
亚马逊太早降价是不是出不了划线价格
是。根据查询相关公开信息显示，以前的话是会划杠显示的，可以检查一下是否没有设置优惠开始结束日期的原因导致，或者可以用优惠券的形式显示折扣力度。原价需要持续一到两个月，降价后才会有划线，而且亚马逊现在的规则改了，是系统随机的。
亚马逊强制降价，是“福利”还是“套路”
1、悄悄地，商品就降价9%了
最近一段时间，亚马逊开始悄悄地将平台上第三方卖家的商品降价，其中最高百分比达9%。
这9%的降价，是亚马逊强制给第三方商品提供的折扣，折扣部分由亚马逊承担，同时会将折扣金额补贴给到平台卖家。
买家怎么知晓产品有额外折扣呢？
额外折扣商品中会标明：“ discount is provided by Amazon”。点击“Details”，即可看到如下信息：
本产品由第三方卖家出售，亚马逊提供折扣。
这是一个限时折扣。
折扣不适用于数字内容。
折扣将进行到库存售空或由亚马逊撤回。
运费和税收已算入折扣前的价格中。
亚马逊有权在任何时候修改或取消折扣。
根据退货政策，如果你退回此产品或内容，退款金额将与你的实际支付金额一致。
（翻译后的内容）
总体来说，亚马逊的折扣力度并没有很大，主要是10%左右，毕竟要承担所有的折扣费用压力还是比较大的。
2、渐渐地，亚马逊卖家忧愁了
亚马逊的折扣补贴对于卖家来说，意味着更多的销售量、更多的利润。并且销量的提升对于店铺Listing的排名、流量的增加以及Reviews等有益无害。
然而，亚马逊的做法非常狂野，给卖家提供的折扣并不大，还时有时无。这让第三方卖家很是疑惑，亚马逊到底是何时、如何降低商品价格的。
这使得被降价卖家很被动，一方面是因为卖家不知道商品何时会被降价；另一方面是商品恢复原价后，买家是否会觉得不值得再购买。此外，对于没获得折扣降价的卖家来说，可能会处于不利位置，从而销量下降。
且不管折扣降价到底是福利还是套路，希望亚马逊卖家能时刻注意自己的商品是否被“降价”，降价后库存是否足够。
亚马逊买的东西降价了怎么办？
亚马逊买的东西降价了可以申请补偿。
因为亚马逊部分产品是有保价政策的。比如亚马逊自营的商品（sold by amazon）下单后一周内降价都可以申请Price Match（价格保护），一般情况下，客服会很爽快的给予补偿。但是如果是第三方出售的商品如果发现降价是无法再申请价格保护的。
平台由来：
亚马逊公司是在1994年7月5日由杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）成立的，一开始叫Cadabra。性质是基本的网络书店。然而具有远见的贝佐斯看到了网络的潜力和特色，当实体的大型书店提供20万本书时，网络书店能够提供比20万本书更多的选择给读者。
贝佐斯将Cadabra以地球上孕育最多种生物的亚马逊河重新命名，于1995年7月重新开张。该公司原于1994年在华盛顿州登记，1996年时改到特拉华州登记，并在1997年5月15日时股票上市。代码是AMZN，一股为18美元（截止2012年10月12日收市，股价为242.36美元）。
亚马逊选品工具是什么
亚马逊选品工具有Jungle Scout、keepa和camelcamelcamel。具体介绍如下：
一、Jungle Scout
Jungle Scout可以验证选品思路。通过自主研发的AccuSales莘治鲆妫艏姨峁┳既返脑す涝/日销量、历史排名/销量/价格等数据，分析市场趋势，消除选品疑虑，让开发出爆款产品变得更容易。同时可以根据市场竞争程度分析。每个关键词都代表了一个细分市场。插件的机会分数，在综合考量了该市场的供需关系、竞争程度和现有listing的质量等数据的基础上给出评分，帮助卖家快速有效地筛选出值得深挖的产品机会。更是可以批量营销。通过JS插件批量发送邮件，效率提升80%，同时也保留了“单独发送请求”的功能，做精细化运营的卖家可以通过控制变量测试发送的效果；JS插件还能智能地识别出发起过退货、换货申请的买家。针对这些买家，系统会自动过滤，不发送邀请提醒，从而减少带来的差评概率。二、keepa
keepa是一款免费的亚马逊价格追踪工具，保存亚马逊上所有产品的价格历史。keepa实际上是一款分析产品销售情况的神器，读懂它的数据，对于竞品和自己的产品，对于卖家来说会有更加清晰的认识。keepa的数据跟踪系统在亚马逊运营工具中自成一档，它的数据更新的实时性以及产品覆盖范围几乎涵盖了亚马逊平台所有ASIN，keepa通过数据的kpi甚至带火了很多类似的选品软件，从中国传统的价值观里面，有核心挖掘数据能力的工具才配得上高价。
三、camelcamelcamel
camelcamelcamel（三只骆驼）就是一款主要用来追踪亚马逊特定产品历史价格的免费工具。介绍两个最为实用的功能：第一是及时接收被跟卖的邮件提醒，三只骆驼本意是为了给买家在第一时间发降价提醒的，反过来，卖家就可以拿来当检测跟卖的功能使用；二是获取选品灵感。Popular products栏目，显示的主要是目前消费者设置价格追踪和最近买的比较多的产品。从里面可以了解到消费者对哪些产品感兴趣。所以也可以参考一下这些热门商品的定价，估算消费者的心理预期价格。
亚马逊后台六大模块是什么?分别有哪些功能
1、 目录
功能：
a、目录按钮功能最简单，专门用于手动上传产品的时候使用。直接点击添加商品，进入手动上传产品页面。
b、也可以点击补全草稿，进入上次未写完的产品编辑页面，这个功能就是类似草稿保存。
2、库存
功能：
a、管理库存，卖家在这里可以看到自己上传的所有产品库存情况。
b、管理FBA库存：卖家在这里可以看到转换成亚马逊配送的产品库存情况；如果是从国内发货的产品，在这里是不显示的。
c、库存规划：主要用于管理现有亚马逊库存的使用情况；是否有冗余商品，什么时候需要补货，类似一个宏观提醒的功能。
d、添加新商品：这个功能跟目录里面的添加新商品功能一模一样。
e、批量上传商品：当有几十种产品，可以在这里下载表格，以表格的形式能够快速的，大量的上传产品。
f、库存报告：在这里可以下载Excel表格形式的所有在售商品，非在售商品的现有数据。
g、管理促销：此功能在运营中使用频率最高，是用来设置产品的打折，免运费，买一赠一等促销或者入口。
h、全球销售：在此处可以一次性看到卖家账号在欧洲，北美，日本等市场的所有销售数据，例如：当天订单数，订单金额，总销售额；时间段可自行调节。
i、管理亚马逊库存：此功能也是亚马逊平台卖家每天都会使用的按钮；此处是所有亚马逊负责配送产品的库存信息，补货，缺货，移除库存都需在此操作。
j、管理图文版商品描述：此功能是卖家的产品可以用图文并茂的方式展示产品和品牌；需要注意的是，只有日本站是账户下来就会有这功能；欧洲，北美账号是需要注册欧洲或者北美国家的商标，并且在亚马逊后台备案成功才能显示此功能。
3、定价
功能：
a、管理定价工具：可以实现自动定价，而不需要人工调节;卖家应对自己的商品价格全权负责。此工具主要是用来保持自己购物车的获得率。
b、管理定价：这个按钮是一键可以看到所有在售商品的编辑页面，方便调整价格。
c、解决价格问题：此按钮是方便管理有价格错误的所有在售商品。
d、自动定价：是第一个管理定价工具的直接访问按钮。
e、佣金折扣：这里能看到亚马逊平台推出的针对卖家的佣金折扣产品。定价选项中的这5个按钮使用较少，大概了解其使用功能即可。
4、订单
功能：
a、管理订单：此按钮能够一键查看所有已经购买的订单和配送中的订单；主要在了联系买家的时候，从这里进入，能够设置查询条件，迅速找到对应的买家订单。
b、订单报告：提供下载最长过去90天的所有卖家自行配送的订单，是以Excel表格的形式呈现；其中包括等待中的订单和待处理的订单。
c、上传订单相关文件：通过平台提供的统一格式的表格模板；为配送，盘点 订单取消 等功能进行批量修改。主要是方便卖家高效的处理订单。
d、管理退货：提供下载过去任何时间段的买家退货订单，并可以设置不同的搜索条件来快快速的找到需要的买家订单。
5、 广告
功能：
a、广告活动管理：在这里可以设置所有的站内广告活动；包括自动广告，手动广告，头条搜索广告，并且提供广告报表下载，以供卖家分析广告活动情况。
b、秒杀：是卖家在做站内推广的时候最常用的一个按钮，包括Prime day活动，复活节，黑五，万圣节，圣诞节等活动，卖家都可以在这里自主提报对应的产品；但是前提是系统自动推荐的才有资格，大概一周左右更新一次，不定期来看看即可。
6、店铺
功能：
管理店铺：这是亚马逊在2017年才推出的品牌店铺展示功能，主要是为已经注册海外商标，且在平台备案的卖家准备的品牌店铺宣传使用的。
贝索斯：叫醒亚马逊的从来不是闹钟
所有人都在津津乐道麦肯齐是否会变成世界女首富，贝索斯的股权是否会被冲淡，对亚马逊的控制权是否会减弱，亚马逊的股价会不会受影响——作为继苹果之后，美国第二家市值破万亿美元的上市公司，亚马逊的发展势头迅猛，有专家预测在云计算和广告等高额利润业务的推动下，未来五年，亚马逊的市值有望达到2万亿美金。
随着亚马逊市值攀升，其创始人贝索斯个人财富在2018年一度高达1600亿美元，几乎相当于比尔盖茨+马云+许家印的身价之和。
亚马逊在商业世界里不可忽视的体量，业务范围从最大的书店扩张到最大的综合网络零售商，网络服务（AWS）、Prime业务、智能家居、亚马逊设备……从2014至今，亚马逊股价翻了五倍多。
而其领航者贝索斯，身上的特质明显——创业激情、资本精明、枭雄狂妄，著名的“领导力准则”，对数据的极度迷恋，对顾客喜好的偏执追求，推崇的看似毫无人性的管理制度和冷血文化都是亚马逊血液中的重要创新因子。
这一切，都是贝索斯追求极致理性和冷静的结果——在他看来，叫醒亚马逊的从来就不是闹钟。
1994年的世界，人们对于互联网的概念是模糊的，当贝索斯意识到在当时互联网的便用率微乎其微的情况下，万维网每年以2.300%的惊人速度成长，他开始意识到可以在互联网上做一些生意，并对其排序。
最后他选择了书籍，因为书籍的分类项目比其他商品的要多很多，当时世上出版的书籍有三百多万种，“打造全世界最全的书籍体系，做最大的书店”成为当时的愿景，紧接着他带着自己组成的小团队，搬到了西雅图。
贝索斯选择西雅图的原因：
就这样，31岁的贝索斯，离开给他贴上“叛徒”标签的华尔街，用30万美元启动资金，在租来的车库里创建了亚马逊。
亚马逊，意为“全世界最大的河流“，这是贝索斯的愿景，一如亚马逊的LOGO，箭头从A指向Z，everything store则是贝索斯的野心。
只是1995年起步的卖书业务绝对是简单粗暴的，挂一个比实体书店更低的价格在网上，客户下单之后，亚马逊再去批发商处进货——那么卑微的的启动资金只能支持这样的周转。
而对于批发商明文规定的10本起购，贝索斯有自己的法子——下单一本想要的书，和九本已经脱销的书籍，然后等着批发商送来一本书和一张纸条“抱歉，我们的书已经脱销了。”
除了卖书，亚马逊开始卖音乐和视频产品，贝索斯给1000个随机挑选的消费者发邮件，问他们，除了现有售卖的商品外，还希望能得到什么——他因此得到了一个非常长的清单，在商业周刊对他的访谈中，他弹到印象最深的一个是：你们为什么不卖雨刷器，我很需要的！
由此他觉得，可以用这种方式售卖任何商品！后来开始涉足电器、玩具和其他类型商品。这可能就是世界上最早的网购商业模型了。
那时的贝索斯每天跪在地上自己打包，然后开车把包裹拉到邮局，就想着什么时候能买得起叉车。他是见识过事情由小变大的人，所以即便后来亚马逊成为超级商业帝国，他的管理手段与其说冷血，倒不如说始终抱着敬畏之心。
初创期的互联网呈现野蛮生长的状态，贝索斯同亚马逊亲历了指数级增长的奇迹。
亚马逊在上线一周收到了1.2万美元的订单，并成功吸引了雅虎创始人杨致远的注意。要知道，当时雅虎是世界上浏览量最大的网站，杨由此亲自Email给亚马逊，邀请其在雅虎开设专栏。亚马孙因此由创立之初便站在的互联网的顶层。
之后，贝索斯便开始去挖比尔盖茨的手下，并同在西雅图的星巴克谈合作。差那么一点，星巴克的柜台边就摆上了亚马逊的货架。
1996年的星诺战争，是亚马逊走向战场的开始。
当时亚马逊的销售额是1600万美元，而当时的图书销售巨头巴诺的销售额是20亿美金。这无疑是一场碾压式战争，许多人劝贝索斯把亚马逊卖掉算了。
贝索斯这个时候从沃尔玛挖来了瑞克·达尔泽尔，并开始筹集巨额资金，把所有资源all in 到仓储、物流、背水一战，等于在线下复制一个沃尔玛了。之后的岁月里，亚马逊先后推出Prime、一键下单、FBA力挫Ebay,超越沃尔玛，成为零售巨头。
BUT，贝索斯本尊，从来不把亚马逊定义为零售公司，他在各种场合不断强调， 亚马逊是一家 科技 公司。
在华尔街的定义里，短期利润永远都是优先考虑的指标，好的上市公司每个季度收入和利润都要增长，增加的比例超过分析师的预测，就是股价大涨的好公司，但是亚马逊呢，每个季度发布财报之后，华尔街的评价都是”增长不及预期“
后果就是，一日有可能蒸发上千亿市值。
偏偏贝索斯又是个抠门到极致的主儿，行业一般的薪水，不提供免费午餐，连停车都要收费。无法提供股票红利、福利又差、老板刻薄寡恩，公司内部强调强调达尔文主义，工作内容也越来越像物流公司，导致的最严重后果就是卓越人才的流失。
2006年，亚马逊首席算法官、算法大师Udi Manber 离职，加盟Google掌管搜索业务，贝索斯发了很大的火儿，当事人口中称为“贝索斯有史以来最失态的状况。”这时候，这个华尔街的叛徒，干了一件事——理了个光头。
在被干的最呛的时候，贝索斯说“不要去在乎对手，对手又不给你钱”
在亚马逊股票一泻千里的时候，他又在办公室白板上写下“我不在乎股票价格”。
即便如此，亚马逊的股价在逐年飙升，近三年来上涨了接近270%，亚马逊的市值也在逐步逼近世界上最有价值的苹果公司。
亚马逊创业21年：
2004年亚马逊以7500万美元强势收购卓越网登录中国的时候，很快就一路向下，被天猫、京东逼到了墙角。2013年以后，亚马逊的财报上就不再体现中国的电子商务业务了，甚至一度还因为业绩太差取消年会，被市场揶揄到今天。
但即便如此，贝索斯依然是当之无愧的世界商业领袖。他通过纵向和横向的扩张，引导创新和选择扩张方向，帮助亚马逊绘制未来发展的蓝图。
后世诸如马云、王兴等人身上，或多或少都可以看到贝索斯的影子。
出于他对创业的狂热，对事业的敬畏，对互联网创业的初心和不设限，让亚马逊有无线发展的可能。
亚马逊是一家很有趣的公司，其实它并没有自己的传统园区，在遍布全球的57.5万名员工中，约有4.5万人在西雅图工作的员工和高管，他们穿梭在市中心和南湖联盟（South Lake Union）附近的众多高楼中。
亚马逊默认的本部是创始人贝索斯所在的地方，叫 Day 1 Tower。
这个名字源于贝索斯永恒的格言：相对而言，我们仍然处于互联网的“第一天”。更进一步说，亚马逊才刚刚起步。
自亚马逊上市之后，贝索斯仍然会每年给股东写一封信，每年的致股东信后，都会附上1997年写的第一封致股东信。这是为了告诉股东们，我们没有变，二十多年来，我们都在为了最初想做的事情而努力。
贝索斯对亚马逊的不设限，基于一种“超级幸运”的融合：亚马逊最初的采石场——零售市场 ——“数以万亿计”，因而他认为的亚马逊网络服务（AWS）开创的云市场也是如此。
在不同的行业，市场的前景有限，但是拼凑一块，市场的规模是无限的。
所以他擅长 将亚马逊转变为规模庞大、业务相邻的大企业 。（虎嗅 | 《世界首富贝索斯》）
2006年，伴随第三方商家的入驻，贝索斯要求团队要开发一款APIs以帮助开发商更加快捷地制作检索目录，使用支付支付系统和购物车。由此催生出搭建系统和基础设施的需求。
这款被命名为AWS（Amazon Web Serices）的服务，在成立之初被赋予超出寻常的重视。但是亚马逊“为客户需求持续投入”的哲学捕捉到了开发商不断增长和衍生的需求，AWS又陆续推出了S3和EC2解决方案。后者逐渐成为全球最易用、应用也最为广泛的云计算服务。
资料显示，成立之初，贝索斯把15美元/小时的价格降低到了10美元/小时，尽管他的CFO一直提醒他这项长期盈利的业务会因此陷入长期亏损。但这位老兄并没有改变初衷，在没有竞争对手的前提下，AWS服务主动降价了51次。
就这么在开始时烧掉了数十亿美元。加上贝索斯强大的市场信誉，他几乎在以任何他愿意的方式追加投资。
由于这是一项被亚马逊偶然创设出来的服务，成立之初作为行业内唯一的参与者，亚马逊垄断定价。老辣的，不在乎一时收益的对手就是这么可怕，他具备十足的耐心将猎物收入囊中。
当2008年，Economist开始用一整版内容讨论云计算，并且预言云计算将彻底改变产业和工作时，当微软CEO鲍尔默在华盛顿大学演讲中高呼“For the Cloud ,we are all in “时，
当Google Cloud 发布，IBM推出Azure, 甲骨文入场，BAT发力云计算时，渠道竞争开始火拼，向下基础设施供应商IBM、惠普、英特尔等掌握技术优势时，我想对于亚马逊而言， 无非就是一点点的先发优势，和对用户需求无限投资的经营哲学。
而这一点就足以催生亚马逊强大的增长引擎，在2018年亚马逊全球公布的财务中，AWS贡献了约60%的营业利润，为万亿市值提供足够的引爆点。
亚马逊的会员服务Prime是其另一代表作。
通过办理收费包邮会员制Prime，可以获得免费两日送达，另外有一些附加服务，比如电子书借阅、网络视频、音乐等。但伴随其成长，它迅速演变成一种向1亿多用户提供额外福利和特权的方式，这些福利创造无尽的新市场边界和业务线。
Prime 解释了亚马逊开始蚕食Netfile的原因。亚马逊的会员日（Prime Day）在短短几年间为客户提供36小时的特别优惠——成为年度最大的假日购物季之一，消费者的狂热程度仅次于黑色星期五和网络星期一。
通过访问Prime, 亚马逊可让第三方零售商为亚马逊的用户订单支付更高佣金。另外，Prime还反过来支持了亚马逊的实体店战略。Prime的当日送达和提货服务需要更多的实体店面，反过来又帮助亚马逊将业务拓展到比如食品等未轻易涉足的领域，因为这类易腐烂产品并不符合亚马逊的经典模式。
从2015年第一家实体书店在西雅图开设，基于网络数据的设计——根据“读者最喜欢的食谱”、“评分在4.5分以上的图书”等将互联网的信息优势迁移到线下，改革了网络购物的可发现性。
简而言之，Prime成为亚马逊的中枢神经系统，将经营范畴联系在一起，为亚马逊开辟一条进军新市场的道路，同时也向核心业务注入新鲜活力。
最终，满足三驾马车的灵感在于两种模式的一种—— 要么去审视客户需求，要么向前 探索 ，这是亚马逊称霸市场的杀手锏。
本来，贝索斯只是一个小众玩家，他或许可以非常轻松专注于全世界最大的数字书店。但是销售书籍过程中，他发现利用库存管理到推荐引擎，可以很轻松将业务转移到邻近领域——先是音乐和DVD，然后是玩具、电子产品，最后几乎囊括所有可零售东西。
基于此，他将亚马逊作为一个独立卖家平台开放给曾是竞争对手的卖家，从而巩固自己的零售领域变革者角色，与沃尔玛等一起进入零售万神殿。
但贝索斯并没有将这些划分为核心业务之外的增值，做零售，搭建物流基础，建立一个高效得惊人的包裹交付基础设施，导致亚马逊物流（Fullfuillment by Amazon）的出现；做运营，对兼职人员的需求导致世界上第一个面向大众劳务众包平台Mechanical Turk 的诞生。
而为了掌握如何收取每笔消费的佣金则导致亚马逊支付（Amazon Pay）的问世。当亚马逊开始构建将数据存储在云端的功能，他们又发现其他企业可能也想在云端这么干——亚马逊云计算服务平台AWS登场。
即便以客户为导向的概念也能创造出基于技能的红利，比如Kindle阅读器的发明。
Kindle在亚马逊的定义中是一款浪漫化的产品，一方面因为它在硬件方面取得突破，另一方面是因为它让人想起亚马逊在图书方面的业务本源。但这并未改变亚马逊的业务模式，随后硬件产品出现其他问题，不过按照贝索斯的话说——今天很多硬件开放经验，必须要有足够耐心，学到一项技能并不见得恰逢其时，它可能需要时间才会真正开花。
所以，后来推出的Echo智能音箱，成了 游戏 领域的变革者。
另外，贝索斯也正在学习医疗保健。
2018年10月，亚马逊宣布与摩根大通（JPMorgan Chase）和伯克希尔哈撒韦（Berkshire Hathaway）组建一家医疗公司，并以近10亿美元收购了医药创业公司PillPack。
通过此次收购，亚马逊获得了1亿美元的营业收入、一个现成的药房供应链和全美50个州的药房执照。而亚马逊之前的基础也在医疗领域凸显出优势：依靠发展其核心业务（如AWS和Prime）带来的利润，亚马逊在进入医疗 健康 领域时并不急于实现盈利。
AWS可以帮助处理医疗 健康 领域所需的大量数据负载和分析。亚马逊的配送中心、供应链和对Whole Foods的收购使其能够快速分销医疗产品和服务。因为拥有全方位的与病人接触的渠道（家庭，零售店，线上渠道等），亚马逊有潜力成为针对医疗保险和医疗补助覆盖人群的生活方式规划师。
无论是Prime会员系统还是AWS云计算服务，在贝索斯看来都不是一项独立业务，因为它们与消费产品完全捆绑一块。
通过主导零售和数字服务，贝索斯将其转移到任何他察觉的可为消费者提供附加值的服务包括医疗、 娱乐 、消费电子产品和广告等市场，而任何一个市场都击中或接近贝索斯提到的“万亿”潜在用户，这绝非巧合。
亚马逊的事业本质是价值运营——立足零售电商，把整个行业一点一点做透，然后在一点一点提升自己的价值占比。（IT之家 | 《贝索斯没有闹钟》）
所以纵使没有AWS这个偶然，在电商和物流之外，亚马逊还有Kindle的硬件制造，Echo音响的物联网实践、人工智能Alexa，以及线下的诸多布局。
贝索斯终于可以硬气地说，哥们儿做的不只是零售巨头，哥们儿是真真切切的 科技 公司。
亚马逊的快速扩张得益于著名的“领导力原则”，即14条军规，这些会被印在卡片上发给每个员工，并且进行考核测试。
同很多企业一样，不管是出于新员工入门接受的“洗脑”亦或是“企业文化教育”，这些准则是在亚马逊工作必须遵循的“天条”，要努力贯穿于工作中。
亚马逊14条军规：
这些准则，贝索斯用来对抗侵蚀企业的力量——官僚主义、肆意挥霍、缺乏严谨等，这些是他确保整个亚马逊公司 健康 运行及持续获得成功的重要法宝。
当我们理解这些准则，等于理解了亚马逊所谓的“冷血文化”。
基于第2条，亚马逊的员工首先要面对的是超高的工作强度。一个员工如果每周工作低于80小时，就会成为同事中的异类。即便周末，也要回公司开会。深夜和节假日要随时候命，邮件经常过了午夜发出，如果没有及时回复将很快收到追回短信。
基于第7条和11条，亚马逊高强度的工作并没有让员工怯步，相反，员工会时常产生突破极限的愿望，以为习惯养成，就很难接受自己的不完美。亚马逊的薪酬福利虽然不高，但是如果能保持两年工作以上的员工便能获得亚马逊的期权机会——大浪淘沙，剩下的员工大多都是极度认同亚马逊文化并愿意为之努力的人。
贝索斯认为严苛的标准能让公司实时满足消费者不断提升的期望，而对于员工来说，他们喜欢亚马逊的原因恰恰是因为公司让他们超越了自己认知的极限。
基于第4条和第13条，让外界看起来比较奇葩的是亚马逊内部的随时反馈工具（Anytime Feedback Tool），员工可以随时向上级反馈同事的工作，越级反馈对上司的看法。而这些反馈将出现在员工的绩效评估之中，最终用绩效得分低的员工会被开掉。
亚马逊的这种鼓励”表明异见和表明立场”的看法，给外界一种似乎很难出现一团和气的感觉，但贝索斯却认为——和谐会扼杀诚实的批评，并鼓励出于礼貌而对错误观点做出赞美。
我们更愿意将其理解为一种扁平化管理制度，据说2013年的无人机送货项目就是由一名叫丹尼尔的初级工程师和别人一起发明的。
贝索斯正确解释了传统企业的等级制度，因而也说明了亚马逊的颠覆创新——在无拘无束的时代，最重要的一个字“是”。
此外，对数据的极度迷恋也是贝索斯和亚马逊一个非常明显的特点。
因为对数据的迷恋，贝索斯是一个极致冷静和理智的领导者，他的理性很大程度都建立在一切可量化的数据之上——比如：亚马逊在办公区有一套基于大数据统计的严格考核系统，通过在员工身上运行持续不断的绩效提升算法，以此对员工方方面面进行量化分析和反馈。
在仓库中，工人们受到复杂的电子系统监控，手腕上戴着计步器，公司能准确跟踪到员工分拣商品和打包商品的效率，甚至对员工的休息时间和工作量做出严格限制，如果时间过长，员工将会收到警告。
数据管理或许冷冰冰，不近人情，但很大程度上，数据帮助亚马逊实现管理的透明和准确，带来公平和效率，从而让多劳多得真正落地。
贝索斯是一个极度好奇的人，他曾经说过可在一个小时内将想法填满白板，如果有一个星期没有进行头脑风暴就会开始向团队抱怨。亚马逊发展迄今，他也在一直奉行“反熵增”、“用户至上”的经营哲学。
把战略建立在不变的事物上，从事物的本质出发，追求长远的价值并非短期的利益;运用“选择、成本、体验”三者联动的飞轮效应驱动整个商业业态高效运转，不断创新，强化竞争优势，保持企业的良性增长。贝索斯看来，叫醒亚马逊的从来不是闹钟，而对于普通人的我们呢？能叫醒自己的又是什么呢？
作者：Alice，公众号：Alice 二三事
题图来自Unsplash，基于CC0协议
亚马逊网上购物商品降价了能补差价吗
亚马逊并没有价格保护服务，所以是没有不能补差价的。
像京东是有价格保护服务，是指京东商城的商品价格随市场价格的波动每日都会有涨价、降价或者优惠等变化。如果下完订单后价格发生了变化，买可以在此申请价格保护，申请价格保护，经京东客服人员审核通过，将如数退还多付货款或返还相应的余额到买家的账户。
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